Twee petten, één hoofd: waarom het combineren van Scrum Master en manager stagneert.

Zowel de rol van Scrum Master als die van manager of teamleider heeft primair tot doel het zelfsturende vermogen van een team te bevorderen en belemmeringen weg te nemen. Maar wat gebeurt er wanneer deze twee rollen door één persoon worden vervuld? Vanuit kosten- en efficiëntieoverwegingen lijkt het samenvoegen van deze verantwoordelijkheden een logische stap. Echter, de realiteit blijkt aanzienlijk gecompliceerder. In deze blog duiken we dieper in op de kwestie en belichten we waarom deze samensmelting vaak resulteert in stagnatie in plaats van groei.

Beïnvloeding van openheid en vertrouwen
Binnen een Scrum-team zijn alle rollen (Product Owner, Scrum Master, Ontwikkelaars) van essentieel belang en gelijkwaardig. Elke rol draagt zijn eigen verantwoordelijkheden, en er is geen hiërarchische rapportage tussen de rollen onderling. De aanwezigheid van een manager heeft invloed op hoe open teamleden zijn over de problemen en uitdagingen. Teamleden zijn terughoudend bij het delen van kwesties die mogelijk of verondersteld invloed hebben op hun beoordeling of carrièreontwikkeling. Het is van cruciaal belang dat een team een veilige omgeving heeft waarin ze vrijelijk kunnen bespreken wat aandacht vereist. Als echt belangrijke problemen verborgen blijven, zal dit aanzienlijke belemmeringen veroorzaken in de groei van het team.

Beperkte tijd voor een effectieve uitvoering van beide rollen.
Zowel de rol van Scrum master als manager is primair gericht op de groei van het zelfsturende vermogen van een team en ondersteunen bij het wegnemen van belemmeringen daartoe. Toch zijn er vele verschillende verantwoordelijkheden.
De manager is onder andere verantwoordelijke voor een verandervisie, het afstemmen van operationele doelstellingen en teamkaders op maat. Kaders zijn van essentieel belang om transparant te definiëren welke verantwoordelijkheid er aan een team wordt gedelegeerd en in welke mate. Ook is de manager onder andere eindverantwoordelijk voor de samenstelling van teams, de groei van medewerkers en prestatie.
De Scrum Master is verantwoordelijk voor de effectiviteit van het Scrum Team. Vanuit verschillende houdingen, waaronder coach, mentor en onderwijzer, stelt hij het team in staat hun samenwerking en werkwijzen te verbeteren. Hij signaleert knelpunten die het team niet ziet en stimuleert zowel team als individu oplossingen te vinden voor uitdagingen. Ook helpt de Scrum Master in het oplossen van problemen die nog ‘een maatje te groot’ zijn voor het team. Als mentor voegt hij zijn ervaring desgevraagd toe aan het team. En draagt niet in de laatste plaats ook de verantwoordelijkheid om datgene buiten het team uit te dragen, inzichtelijk te maken als bijdrage in de randvoorwaarden om teams succesvol kunnen laten zijn. De vele dimensies van een Scrum Master vraagt een substantieel inspanning.
De vraag die opkomt is: ‘Is het haalbaar om beide functies met uiteenlopende verantwoordelijkheden adequaat te balanceren binnen een werkweek van 40 uur?’

Beperkte groeimogelijkheden
Het combineren van de rollen van Scrum Master en manager resulteert vaak in een aanzienlijke uitdaging wat betreft persoonlijke ontwikkeling binnen beide functies. Deze twee rollen vereisen verschillende vaardigheden, perspectieven en tijdsinvesteringen. Het verenigen van beide in een enkele werkweek kan leiden tot het verdunnen van de aandacht en de mogelijkheid om diepgaande expertise te ontwikkelen in elk van de rollen. Dit kan resulteren in oppervlakkige inzichten, verminderde effectiviteit en uiteindelijk een tekort aan impact in beide functies. De gevolgen beperken zich niet alleen tot beide rollen, maar hebben ook invloed op teams en individuen. En, daarmee niet geheel onbelangrijk, ook op het werkklimaat en werkplezier.

Gebrek aan duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden
Voor een team is het essentieel dat het duidelijk is wie waar voor verantwoordelijk is en in welke mate. En wie ze kunnen benaderen voor specifieke zaken. Wanneer één persoon zowel de rol van manager als Scrum Master op zich neemt, kunnen teamleden in verwarring raken over welke pet die persoon op een bepaald moment draagt. Wanneer deze rollen worden gecombineerd, kunnen teamleden moeite hebben om te begrijpen welke verwachtingen ze moeten hebben. Dit kan leiden tot onzekerheid, inefficiëntie en zelfs conflicten.
Uiteraard kan het al helpen als om tijdens het handelen voortdurend te benadrukken vanuit welke rol de persoon op een bepaald moment handelt. Het team moet begrijpen wanneer de persoon als manager optreedt en wanneer als Scrum Master, zodat de verwachtingen en interacties goed worden afgestemd.

Directief leiderschap
Alhoewel een goed leider zich bewust is van verschillende leiderschapsstijlen en deze situationeel goed weet toe te passen, herkennen we in de manager vaak de directief leider. Leiderschap in een netwerkorganisatie met zelforganiserende of zelfsturende teams vereist nieuwe en andere kwaliteiten. Dat verreist niet alleen het opdoen van nieuwe kennis, maar ook het eigen maken van de benodigde vaardigheden. Dat betekent in de praktijk dat je niet alleen afstemt wat en in welke mate je delegeert, maar ook de ruimte biedt voor het nemen van operationele beslissingen en het bepalen van hun werkmethoden. En hier wordt het interessant. Denken we als leider niet dat we het allemaal beter weten? Als leider moet je kunnen loslaten. Terugschieten in je directieve reflex ligt op de loer.

Wie spiegelt de manager?
Een Scrum Master draagt zoals eerder benoemd in belangrijke mate bij aan het succes van het team, zowel intern als extern. Dit omvat taken zoals bijdragen in het identificeren en elimineren van obstakels, het faciliteren van communicatie en samenwerking, en het aanmoedigen van een omgeving die de autonomie en ontwikkeling van het team bevordert. Maar ook de manager is een belangrijke factor in succes. Een van de succesfactoren is de verschuiving van de traditionele manager naar een meer faciliterende rol. Hierin is in de eerste plaats opleiding en training onmisbaar. Daarnaast is het van belang dat iemand de manager in kan spiegelen. Nu is het uiteraard van belang dat je in een organisatie een cultuur creëert waarin iedereen elkaar laagdempelig van feedback kan voorzien. Toch is de Scrum Master in de ultieme positie om te beoordelen of het de manager erin slaagt in de nieuwe gewenste rol te groeien. Wie spiegelt de manager als deze tegelijk Scrum Master is?

Tegenstrijdige verantwoordelijkheden en doelen
Als manager heb je vaak eindverantwoordelijkheden met betrekking tot het behalen van resultaten, het naleven van budgetten en het bereiken van doelstellingen. Alhoewel je samen met de scrum master streeft naar een netwerkorganisatie gericht is op het ondersteunen van zelfsturende teams en het bevorderen van autonomie, kan dit botsen met een dubbelrol als scrum master. Het kan moeilijk zijn om niet in de verleiding te komen om te sterk te sturen of te controleren, wat ten koste kan gaan van de ‘empowerment’ van de teams. Als manager dien je je niet (inhoudelijk) met de operatie te bemoeien.
Daarnaast ben je als manager verantwoordelijk voor het beoordelen van prestaties en het stimuleren van verbeteringen binnen de teams. Als scrum master en coach is het echter belangrijk om een niet-oordelende houding aan te nemen en de teams aan te moedigen om te experimenteren en te leren van hun fouten. Dit kan leiden tot een spanningsveld tussen het beoordelen van prestaties en het creëren van een veilige omgeving voor groei.
Als manager moet je mogelijk informatie beheren en communiceren die niet altijd onmiddellijk met de teams wordt gedeeld, zoals organisatorische veranderingen of budgettaire kwesties. Dit kan moeilijkheden opleveren in je rol als Scrum Master, waarin openheid en transparantie cruciaal zijn voor het bevorderen van vertrouwen en samenwerking binnen de teams.

Heb je een vraag of opmerking naar aanleiding van deze blog? Neem dan gerust contact op!