AI maakt je software makkelijker na te bouwen. Hoe behoud je je voorsprong?

Je organisatie heeft jarenlang geïnvesteerd in de ontwikkeling van een softwareproduct. Er zijn veel features gebouwd, complexe processen ingericht en technische problemen opgelost. Het resultaat is een volwassen product waarop klanten dagelijks vertrouwen. Voor concurrenten was het lange tijd kostbaar en tijdrovend om iets vergelijkbaars te ontwikkelen.

Maar die bescherming wordt minder vanzelfsprekend. Met AI kunnen nieuwe spelers sneller functionaliteit ontwikkelen waarvoor voorheen veel programmeerwerk nodig was. Ze hoeven bovendien niet je volledige product na te bouwen. Een alternatief dat voor een specifieke klantgroep een belangrijk probleem eenvoudiger of goedkoper oplost, kan al aantrekkelijk genoeg zijn om over te stappen.

De logische reactie is om zelf ook sneller te ontwikkelen. Maar wanneer concurrenten dezelfde AI-mogelijkheden hebben, wordt snelheid steeds meer een voorwaarde om mee te blijven doen in plaats van een garantie om voorop te blijven.

Voor Product Managers, Product Owners en productleiders ontstaat daarmee een strategische vraag: hoe benut je de voorsprong die je hebt opgebouwd om concurrentievoordelen te versterken die niet verdwijnen zodra anderen vergelijkbare software kunnen aanbieden?

Waarom je ontwikkelvoorsprong kwetsbaarder wordt

Jarenlang vormden de tijd, expertise en investeringen die nodig waren om software te ontwikkelen een belangrijke drempel voor nieuwe concurrenten. AI kan die drempel verlagen. Functionaliteit waarvoor voorheen veel ontwikkelwerk nodig was, kan in bepaalde gevallen sneller en met minder inspanning worden gerealiseerd. Daarmee wordt het voor concurrenten gemakkelijker om een deel van een bestaand product na te bouwen.

Dat betekent niet dat volwassen bedrijfssoftware ineens eenvoudig te reproduceren is. Security, compliance, complexe bedrijfslogica en betrouwbaarheid blijven belangrijke uitdagingen. Ook de integraties, klantkennis en relaties die een leverancier door de jaren heen heeft opgebouwd, ontstaan niet automatisch wanneer iemand vergelijkbare functionaliteit ontwikkelt.

Daar komt bij dat een concurrent niet je volledige product hoeft na te bouwen om aantrekkelijk te zijn. Stel dat jouw product twintig werkzaamheden ondersteunt, maar een bepaalde klantgroep er vooral drie gebruikt. Een nieuwe aanbieder die juist die drie werkzaamheden aanzienlijk eenvoudiger maakt, kan voor deze klanten een interessant alternatief worden. Dat was ook vóór AI mogelijk, maar wanneer AI de benodigde ontwikkelinspanning verlaagt, wordt het mogelijk gemakkelijker om zo’n gerichte oplossing op de markt te brengen.

Het EY-Parthenon-onderzoek Beyond the Code: How AI Is Redefining the Software Industry uit 2026 laat zien dat deze ontwikkeling ook onder software-CTO’s wordt herkend. Van de 400 ondervraagde Europese CTO’s beschouwt 53% reporting en analytics als kwetsbaar voor reproductie met AI; voor gebruikersinterfaces is dat 52%. Het gaat daarbij om hun inschatting van de kwetsbaarheid, niet om gemeten reproductiekosten.

De opgebouwde ontwikkelinvesteringen van een softwarebedrijf bieden daardoor niet vanzelf dezelfde bescherming als voorheen. De vraag wordt steeds belangrijker welke waarde je product levert die een concurrent niet eenvoudig kan evenaren door vergelijkbare functionaliteit te bouwen.

Wat maakt een product werkelijk moeilijk te evenaren?

Een duurzaam concurrentievoordeel ontstaat wanneer een organisatie klantwaarde levert die concurrenten niet eenvoudig kunnen evenaren. Daarvoor zijn twee voorwaarden belangrijk: klanten moeten de waarde daadwerkelijk belangrijk vinden en er moet een reden zijn waarom andere aanbieders die niet gemakkelijk kunnen reproduceren.

Een goed ontworpen interface kan veel klantwaarde opleveren, maar weinig bescherming bieden wanneer concurrenten een vergelijkbare ervaring kunnen ontwikkelen. Andersom kunnen unieke klantgegevens moeilijk te reproduceren zijn, maar strategisch weinig betekenen wanneer ze niet tot betere resultaten leiden.

McKinsey benadrukt in From AI Table Stakes to AI Advantage dat toegang tot dezelfde AI-technologie op zichzelf geen onderscheidend vermogen oplevert. Het verschil zit in de moeilijk reproduceerbare middelen en werkwijzen die organisaties daaromheen opbouwen.

Niet ieder type concurrentievoordeel is voor ieder product even relevant. Welke mechanismen kansrijk zijn, hangt af van de klantbehoefte, het gebruik van het product en de mogelijkheden om waarde op te bouwen die concurrenten moeilijk kunnen evenaren. De uitdaging is niet om overal op in te zetten, maar te herkennen waar voor jouw product een duurzaam voordeel kan ontstaan. Vier mechanismen verdienen daarbij bijzondere aandacht.

1. Klantcontext en data: waarde die groeit met gebruik

Bestaande softwareorganisaties beschikken vaak over informatie die tijdens jarenlang productgebruik is ontstaan: eerdere beslissingen, voorkeuren, transacties, correcties en historische resultaten. Een nieuwe concurrent kan vergelijkbare functionaliteit ontwikkelen, maar beschikt daarmee niet automatisch over die informatie.

Veel data verzamelen is echter geen concurrentievoordeel op zichzelf. De gegevens moeten bijdragen aan betere klantresultaten op een manier die zonder die informatie moeilijk te realiseren is.

Granola: van vergadernotities naar opgebouwde kennis

Ravi Mehta bespreekt in het Reforge-artikel Product Management Is Decidedly Not Dead hoe AI-notitietool Granola een andere klantbehoefte centraal stelde dan veel bestaande aanbieders. Waar anderen het notuleren volledig wilden automatiseren, richtte Granola zich op professionals die zelf aanvullend aantekeningen willen maken omdat dit helpt om informatie te verwerken.

Granola combineert een transcript met de aantekeningen van de gebruiker. Daardoor krijgt AI extra context over wat die persoon belangrijk vond. De uitgewerkte notities kunnen vervolgens onderdeel worden van een groeiende verzameling kennis over eerdere gesprekken en beslissingen.

Het eerste onderscheid ontstaat door een beter begrip van de klantbehoefte. Maar dat inzicht kan een concurrent ook ontwikkelen. Een mogelijk duurzamer voordeel ontstaat wanneer gebruikers langere tijd informatie opbouwen die toekomstige ondersteuning waardevoller maakt. Een nieuwe aanbieder moet dan niet alleen de functionaliteit evenaren, maar ook de waarde van die historische context.

Dat voordeel bestaat alleen wanneer die context daadwerkelijk wordt benut. Zijn notities gemakkelijk overdraagbaar of dragen ze nauwelijks bij aan betere resultaten, dan bieden ze weinig bescherming.

McKinsey beschrijft een vergelijkbaar mechanisme op grotere schaal: gebruik levert gegevens op waarmee voorspellingen, aanbevelingen of beslissingen kunnen verbeteren. Betere resultaten kunnen vervolgens meer gebruik aantrekken, waardoor opnieuw relevante informatie ontstaat. Voor productteams ligt de strategische vraag daarom niet bij de hoeveelheid verzamelde data, maar bij welke informatie het product aantoonbaar beter maakt en voor concurrenten moeilijk te reproduceren is.

2. Integratie in klantprocessen: meer dan losse features

Een tweede voordeel ontstaat wanneer software steeds dieper verweven raakt met de dagelijkse werkzaamheden van klanten. Een afzonderlijke feature ondersteunt vaak een specifieke werkstap, terwijl klanten een volledig proces willen doorlopen om een resultaat te bereiken. Daarvoor gebruiken ze meerdere systemen, volgen ze procedures en werken ze samen met anderen.

Wanneer een product een groter deel van die samenhang ondersteunt, wordt het minder eenvoudig te vervangen door een alternatief met vergelijkbare losse functionaliteit.

Rippling: van onboarding naar samenhangende bedrijfsprocessen

Dan Hockenmaier beschrijft in How to Tell If a Startup Has a Moat hoe Rippling begon met software voor het onboarden van medewerkers en vervolgens uitbreidde naar onder meer HR, talentmanagement, salarisadministratie en financiën. Die toepassingen maken gebruik van gedeelde infrastructuur.

Het relevante verschil is niet dat Rippling simpelweg meer features heeft gebouwd. Door samenhangende processen te ondersteunen, kan het product een centrale plaats binnen de bedrijfsvoering innemen. Een concurrent kan een vergelijkbare onboardingmodule ontwikkelen, maar moet voor een gelijkwaardig alternatief ook de verbindingen met andere werkzaamheden realiseren.

Daarbij ontstaan overstapkosten. Die bestaan niet alleen uit datamigratie, maar ook uit het aanpassen van processen en opnieuw trainen van medewerkers. Hockenmaier spreekt over de workflow tax: de inspanning die klanten al hebben geleverd om software onderdeel te maken van hun manier van werken.

Yardstik: het onzichtbare werk achter de interface

Rally Ventures beschrijft in The Context Moat hoe Yardstik jarenlang investeerde in toegang tot gegevensbronnen voor achtergrondcontroles, waaronder gerechtelijke registers en voertuiggegevens. Klanten kunnen via één platform controles aanvragen en resultaten ontvangen, maar achter die eenvoudige ervaring schuilen moeilijk toegankelijke databronnen, koppelingen en operationele processen.

Een concurrent kan mogelijk snel een vergelijkbare interface bouwen, maar beschikt daarmee nog niet over dezelfde toegang en infrastructuur. Dat laat zien dat concurrentievoordeel ook kan voortkomen uit investeringen die klanten nauwelijks zien, maar die wel nodig zijn om de dienstverlening mogelijk te maken.

Dat betekent niet dat klanten nooit zullen overstappen. AI kan ook migraties en integraties vereenvoudigen, en een aanzienlijk beter alternatief kan overstapkosten rechtvaardigen. De sterkste positie ontstaat daarom niet uitsluitend doordat vertrekken lastig is, maar doordat het bestaande geheel meer waarde levert dan een concurrent eenvoudig kan evenaren.

3. Vertrouwen en klantrelaties: toegang als voordeel

Een concurrent kan vergelijkbare functionaliteit ontwikkelen, maar daarmee heeft hij nog niet dezelfde klantrelaties opgebouwd. Rob Ferguson benadrukt in The Product Experience Podcast het belang van direct klantcontact en het vermogen om klanten beter te begrijpen dan concurrenten. Langdurige samenwerking kan inzicht opleveren in klantproblemen, bedrijfsprocessen en de afwegingen die organisaties maken.

Dat klantbegrip helpt om betere productbeslissingen te nemen, maar vormt op zichzelf geen duurzaam concurrentievoordeel. Ook een nieuwkomer kan onderzoek doen en goede oplossingen ontwikkelen. Het verschil ontstaat wanneer een bestaande relatie toegang biedt tot mogelijkheden die concurrenten nog niet hebben.

Rally Ventures beschrijft hoe dit speelt in sectoren met gevoelige gegevens, zoals banken, zorginstellingen en verzekeraars. Zij geven nieuwe leveranciers niet zomaar toegang tot operationele data en belangrijke systemen. Daarvoor zijn vertrouwen, aantoonbare betrouwbaarheid en vaak uitgebreide security- en complianceprocessen nodig.

Een leverancier die deze positie al heeft opgebouwd, kan daardoor eerder toegang krijgen tot relevante gegevens en processen. Dat biedt productteams mogelijkheden om oplossingen te ontwikkelen die beter aansluiten op de dagelijkse werkzaamheden van klanten. Wanneer klanten door positieve ervaringen bereid zijn verdere toegang te geven of intensiever samen te werken, kan die relatie bijdragen aan een voordeel dat zich geleidelijk versterkt.

De strategische waarde van vertrouwen zit dus niet alleen in klantbehoud. Het kan nieuwe productmogelijkheden ontsluiten die zonder die relatie niet toegankelijk zijn. Dat vraagt om investeringen in betrouwbaarheid, zorgvuldig gegevensbeheer, transparantie en het nakomen van afspraken. Een langdurige relatie biedt echter geen garantie tegen concurrentie: het voordeel ontstaat pas wanneer de samenwerking leidt tot klantwaarde die een nieuwe aanbieder niet eenvoudig kan evenaren.

4. Distributie en netwerkeffecten: als je marktpositie het product sterker maakt

Een goed product ontwikkelen is iets anders dan klanten bereiken. Bestaande softwarebedrijven hebben mogelijk al verkoopkanalen, partnerschappen en een positie in hun markt. Nieuwe aanbieders moeten die toegang nog opbouwen.

Toch maakt sterke distributie een product niet automatisch moeilijker te evenaren. Een concurrent kan nieuwe kanalen ontwikkelen of een specifieke doelgroep effectiever bereiken. Hockenmaier onderscheidt distributie daarom van voordelen die zichzelf versterken. Dat laatste kan ontstaan wanneer groei ook de waarde voor bestaande deelnemers vergroot.

Faire: productkeuzes die het netwerk versterken

Faire is een marktplaats die onafhankelijke merken en retailers met elkaar verbindt. Hockenmaier beschrijft hoe tijdens zijn jaren bij Faire het grootste deel van de roadmap draaide om vier zaken: meer retailers aantrekken, meer merken en producten beschikbaar maken, betere aanbevelingen ontwikkelen en het risico verlagen om onbekende producten uit te proberen.

Die investeringen kunnen elkaar versterken. Meer relevante merken maken het aanbod aantrekkelijker voor retailers. Meer retailers maken deelname interessanter voor merken, omdat zij meer potentiële afnemers kunnen bereiken. Aanbevelingen en gunstigere voorwaarden helpen beide groepen vervolgens om meer waarde uit het platform te halen.

Het principe is herkenbaar bij Marktplaats. Een concurrent kan een vergelijkbare website bouwen, maar beschikt daarmee nog niet over hetzelfde aanbod en dezelfde groep potentiële kopers. De aanwezigheid van beide groepen maakt het platform aantrekkelijk.

Ook voor Faire geldt dat het bouwen van marketplace-functionaliteit iets anders is dan het opbouwen van een netwerk waarin voldoende relevante deelnemers elkaar vinden en daadwerkelijk zaken met elkaar doen.

Een groot klantenbestand betekent overigens niet automatisch dat er netwerkeffecten bestaan. Extra deelnemers moeten daadwerkelijk waarde toevoegen voor anderen. Ook zijn netwerkeffecten niet voor ieder softwareproduct relevant: een administratieve applicatie wordt niet noodzakelijk beter doordat duizenden andere organisaties dezelfde software gebruiken.

Voor productteams is de vraag daarom of groei de klantwaarde vergroot en welke investeringen die wisselwerking versterken. Wanneer dat mechanisme bestaat, kan investeren in relevante deelnemers, betere matches en het wegnemen van transactiedrempels strategisch waardevoller zijn dan afzonderlijke nieuwe features.

Welk voordeel bouw je eigenlijk op?

De vier mechanismen laten zien dat concurrentievoordeel niet vanzelf ontstaat door meer of sneller software te ontwikkelen. Voor productteams is daarom de vraag welk voordeel zij met hun investeringen proberen op te bouwen. Welke waarde levert dat klanten op? Waarom kan een concurrent die waarde niet eenvoudig evenaren? En wordt dat voordeel sterker naarmate klanten het product langer gebruiken of de organisatie verder investeert?

Welk concurrentievoordeel kansrijk is, hangt af van de context van je product, klanten en markt. De keuze welk voordeel je wilt opbouwen, moet daarom aansluiten bij je productstrategie: welke klantwaarde wil je leveren en welke positie wil je in de markt innemen? Maar die keuze alleen levert nog geen concurrentievoordeel op. Daarvoor zijn meerdere samenhangende investeringen nodig die elkaar over langere tijd versterken.

Stel dat een softwarebedrijf diepgaande integratie in klantprocessen als belangrijk concurrentievoordeel kiest. Daarvoor zijn mogelijk investeringen nodig in een gedeeld datamodel, koppelingen met andere systemen en ondersteuning van complete workflows. Sommige leveren direct klantwaarde op, terwijl andere vooral de basis leggen voor volgende stappen. Bij het beoordelen van de roadmap telt dan niet alleen de waarde van afzonderlijke initiatieven, maar ook hun gezamenlijke bijdrage aan de gekozen richting. Blijkt bijvoorbeeld dat klanten de nieuwe integraties nauwelijks gebruiken, dan is dat aanleiding om de aannames achter volgende investeringen opnieuw te onderzoeken.

Dan Hockenmaier adviseert om niet alleen naar de uitgesproken strategie te kijken, maar ook naar de dagelijkse werkzaamheden en de roadmap. Waar gaan tijd en capaciteit daadwerkelijk naartoe? Niet iedere investering hoeft bij te dragen aan het gekozen concurrentievoordeel. Maar wanneer dat voordeel een strategische prioriteit is, moet er voldoende ruimte blijven voor de investeringen die nodig zijn om het op te bouwen.

Dat vraagt om bewuste keuzes over capaciteit en prioriteiten. Wanneer andere verzoeken steeds voorrang krijgen, bestaat het risico dat de benodigde investeringen uitblijven. Daarom is het belangrijk dat mensen binnen de organisatie begrijpen welk concurrentievoordeel zij nastreven en waarom opeenvolgende investeringen daarvoor nodig zijn. Tegelijkertijd moeten productteams blijven onderzoeken of die investeringen daadwerkelijk bijdragen aan de verwachte klantwaarde en concurrentiepositie.

De vraag is dus niet alleen wat je met AI sneller kunt bouwen, maar vooral wat je bewust opbouwt dat een concurrent niet even snel kan evenaren.

Bronnen

• EY-Parthenon & Potloc (2026) — Beyond the Code: How AI Is Redefining the Software Industry
• McKinsey (2026) — From AI Table Stakes to AI Advantage: Building Competitive Moats
• Reforge (2026) — Product Management Is Decidedly Not Dead
• Dan Hockenmaier / Lenny’s Newsletter (2026) — How to Tell If a Startup Has a Moat
• Rally Ventures (2026) — The Context Moat: The Advantage AI Can’t Replicate
• Mind the Product (2026) — The Product Experience: How to Make Your Customers Stay When Anyone Can Copy Your Product

Heb je een vraag of zoek je hulp bij het toepassen van deze aanpak in de praktijk? Neem dan contact op!