Kaders voor zelforganisatie: waarom en hoe.

Grenzen stellen geeft vrijheid. Klinkt tegenstrijdig, niet? Toch is dat de conclusie van een team van landschapsarchitecten dat de fysieke en psychologische invloed van een omheining rond een kinderspeelplaats onderzocht. Op speelplaatsen zonder hek bleven kinderen in het directe gezichtsveld van de leerkracht, op de omheinde speelplaatsen renden de kinderen over de hele speelplaats. Met een grens, in dit geval een hek, voelden kinderen zich meer op hun gemak om de ruimte te verkennen. Te veel vrijheid werkt verlammend en dat geldt niet alleen voor kinderen op een speelplaats.

Ook in organisaties met zelforganiserende teams is begrenzing van vrijheid belangrijk. Jurgen Appelo stelt het probleem aan de kaak dat managers geen duidelijke grenzen stellen aan de vrijheid van teams.¹ Met vallen en opstaan moeten teams uitzoeken wat ze wel en niet kunnen doen, met alle emotionele schade van dien. Apello trekt hier een parallel met een elektrische omheining: een paard dat herhaaldelijk tegen schrikdraad aanrent, zal op den duur liever stil blijven staan. Het schrikdraad ruïneert zijn vacht en ondermijnt de wil om vrij rond te bewegen. En als het daartoe gedwongen wordt, zal het paard weerstand bieden.

Het is belangrijk dat managers kaders stellen aan zelforganisatie zodat teams weten waar ze aan toe zijn en wanneer ze het goed doen. Maar wat is nou een kader? En hoe kom je tot een passend kader? Wanneer moet je als manager ‘ingrijpen’ en loslaten? En hoe hangt dit samen met de mate waarin teams eigenaarschap pakken?

Wanneer ‘ingrijpen’ en loslaten?

De stap naar zelforganisatie vraagt een omslag van directief leiderschap naar faciliterend leiderschap. Een flinke stap voor een manager, die meestal de nodige vragen oproept. Wanneer kun je het team loslaten en wanneer moet je juist handelen? Als het team lage kwaliteit levert? Als er grote fouten dreigen te ontstaan? Als teams niet zelf oplossingen bedenken? Als talentvolle mensen het team willen verlaten? Als klanten of stakeholders klagen over de resultaten?

Deze vragen illustreren de zoektocht van managers om greep te houden op de situatie wanneer niet zij, maar teams verantwoordelijkheid dragen voor het proces. Als manager moet je leren om los te laten en meer ruimte te geven aan het team. En dat laatste is vaak moeilijk voor de manager, die gewend is de ‘trouble shooter’-rol te pakken. Greep houden wordt dan al snel ingrijpen. Reken maar bij jezelf af: grijp je in als het spannend wordt (of misschien al als het spannend dreigt te worden)? Wil je bijsturen als je verwacht of voorziet dat teams fouten gaan maken? Bedenk dan goed dat het maken van fouten essentieel is voor een team om te leren en te groeien. En ben je er in je hart van overtuigd dat jij het uiteindelijk het beste weet, of – nog lastiger – heb je graag dat iets op jouw manier gebeurt? Bedenk dan dat zelforganisatie gedoemd is te mislukken, zolang je wilt sturen en controleren. Heb vertrouwen en minstens zo belangrijk, straal dit vertrouwen ook uit. Dan krijg je dat ook terug.

Greep houden via het gesprek

Bij faciliterend leiderschap krijgt ‘ingrijpen’ een andere betekenis en lading. Jouw rol is om in gesprek te gaan met het team, wanneer het buiten de kaders opereert of niet in staat is om invulling te geven aan de doelstellingen. Als je als manager te weinig vrijheid geeft aan een heel volwassen team en je er te vaak mee bemoeit, raakt het team gefrustreerd en passief. Ze komen zelf niet meer met oplossingen. Dit resulteert uiteindelijk in het passief opvolgen van wat je ze opdraagt. Dit werkt lage kwaliteit en risico’s in de hand. Of het leidt ertoe dat mensen weggaan.

Omgekeerd moet je een startend team juist niet te veel vrijheid geven. Het team kan zich daardoor verloren voelen. Ze kunnen zelf de risico’s niet goed inschatten en ze weten niet precies wat ze moeten doen. Het team heeft te weinig kennis om zelf met oplossingen te komen. Waarschijnlijk leidt dit eveneens tot frustratie en passiviteit. Met als resultaat dat mensen uiteindelijk weggaan of maar wat proberen. Ook nu liggen lage kwaliteit en risico’s op de loer. Als je als manager merkt dat een team juist minder ruimte nodig heeft, moet je met het team in gesprek gaan en in overleg de kaders verkleinen en concrete hulp bieden.

Met passende kaders weet het team waar het aan toe is en wanneer het goed functioneert en presteert. Dat helpt teams om eigenaarschap te pakken.

Eigenaarschap is onmisbaar

Een belangrijke succesfactor voor zelforganisatie is dat een team zich eigenaar voelt van het product of dienst die ze leveren. In het bijzonder dat ze zich sterk verantwoordelijk voelen voor het resultaat daarvan. In een complexe werkomgeving waar verandering niet uit te sluiten is, staat een team dagelijks voor complexe uitdagingen. Procedures, checklists, jaarplannen, hiërarchie of functieomschrijvingen schieten te kort om deze uitdagingen het hoofd te bieden. Kenniswerk is niet plat te slaan in een decompositie van repeterende taken, die verdeeld kunnen worden over verschillende functies. In complexe omgevingen is het van belang om voortdurend te groeien en te verbeteren. Oplossingen vind je door continu te experimenteren en te leren van eventuele fouten die je maakt. Eigenaarschap is hierin een belangrijke katalysator.

Eigenaarschap zorgt ervoor dat teams zich verantwoordelijk voelen als er zich lastige problemen of onverwachte uitdagingen voordoen. Teams die eigenaarschap tonen, zijn proactief en werken met passie en energie aan impact die ze aan hun klant leveren met hun dienst of product. Ze werken goed samen, geven elkaar gemakkelijk feedback, hebben doorzettingsvermogen, staan open voor verandering, zijn transparant naar elkaar en leren continu. Ook helpen ze andere teams om te groeien. Ze zijn er zich goed van bewust dat ze eigenaar zijn van hun eigen uitdagingen en oplossingen. Ze zijn trots op datgene wat ze leveren en zien het als hun eigen kindje. Als het tegen zit, voelen ze zich verantwoordelijk dit zelf op te lossen in plaats van te wachten op een oplossing of de omstandigheden de schuld te geven.

Eigenaarschap kan niet opgelegd of afgedwongen worden. Een team moet zelf eigenaarschap pakken.

Hoe bevorder je eigenaarschap?

Kaders creëren psychologische veiligheid voor een team en zijn om die reden belangrijk voor zelforganisatie. Hoe volwassener het team, hoe meer vrijheid en verantwoordelijkheid het aankan. Om eigenaarschap in een team te stimuleren is het essentieel om een team precies die vrijheid te geven die past bij hun eigen volwassenheid.

Het stellen van kaders is niet alleen belangrijk voor het team. Zoals gezegd helpt het helpt jou als manager te bepalen wanneer je moet ‘ingrijpen’ en wanneer niet. Met te snel optreden geef je jouw team te weinig vrijheid. Als jij niet of te laat ingrijpt, krijgt jouw team te veel vrijheid. Het is belangrijk om de kaders met het team overeen te komen, niet op te leggen. Overeenstemming is belangrijk want als het team moet werken binnen een kader waarmee het oneens is, zal de motivatie gering zijn.

Als manager moet je in staat zijn om de verantwoordelijkheid bij het team te laten. Op basis van vertrouwen moet je het team een kans geven en je nergens mee bemoeien als er geen indicaties zijn dat de kaders worden geschonden. Managers vinden dit vaak spannend. Je bent gewend te leiden en in te grijpen en het voor het team op te lossen. Maar zelfs als er buiten de kaders wordt gewerkt, is ingrijpen niet de eerste stap; je zult het team moeten vragen waarom het een andere koers vaart en buiten de kaders treedt.

Wanneer teams zelf beslissingen mogen nemen ontstaan er vanzelf verschillen. En dat is ook goed, want daarmee ontwikkelt het team zich op een eigen manier. Maar de eerste gedachte van een manager is toch om de teams op één lijn te krijgen? Besef dat je daarmee de ontwikkelingen van een team doorkruist. Het ontstaan van verschillen tussen teams vraagt daarom om een stijl van leidinggeven die per moment en per team anders is. Daarnaast is het van belang dat je de teams stimuleert van elkaar te leren zodat ze uiteindelijk voldoende van elkaar overnemen.

Een andere uitdaging voor de manager is het feit dat elk team voortdurend blijft groeien. De kaders zullen dan al snel niet meer passen bij het gegroeide volwassenheidsniveau. Als manager zal je dus vaker met een team in gesprek moeten gaan, om vast te stellen of de kaders werkbaar zijn en of deze aangepast moeten worden.

Het is dus niet gek dat je als manager in de praktijk worstelt met het overeenkomen, aanpassen en bewaken van kaders.

Kaders zijn afhankelijke van volwassenheid

Volwassen teams hebben ruimere kaders nodig dan startende teams. Bovendien blijven teams zich ontwikkelen, waardoor de kaders mee moeten groeien. Hoe kies je de juiste kaders, rekening houdend met de behoefte aan ruimte én grenzen?

De literatuur doet hiervoor een handreiking; leer verschillende volwassenheidsniveaus herkennen en kies een bij dat niveau passend kader. Voor de verschillende niveaus kan er bijvoorbeeld gekeken worden naar gedrag. Een van de meest gerefereerde maar tegelijkertijd ook minst actuele modellen is het teamdynamiekmodel van Bruce Tuckman uit 1960 (forming–storming–norming–performing). Een andere manier om de volwassenheid inzichtelijk te maken is om per trede van de trap te definiëren wat een team hiervoor moet bereiken. De volwassenheid van het team wordt daarmee opgedeeld in fases. Hiermee wordt inzichtelijk wat een team moet bereiken om aantoonbaar deze mate van volwassenheid te hebben. Dit maakt volwassenheid veel tastbaarder en meetbaarder.

In theorie een logische suggestie, maar in de praktijk lastig uitvoerbaar. Het volwassenheidsniveau is vaak moeilijk in te schatten, laat staan te voorspellen, omdat teams continu in beweging zijn. Bovendien is het voor een organisatie, die de stap maakt naar zelforganisatie, bijzonder lastig om bij aanvang met een vooruitziende blik de volwassenheidsniveaus te definiëren. Dit vergt kennis en ervaring. Het definiëren van de volwassenheidsniveaus is dan vaak nog een grotere uitdaging dan het kiezen van het bijpassende kader. Neem niet te veel hooi op je vork om deze uitdaging aan te gaan. Bureaucratie en vertraging liggen op de loer. Als je in goed overleg met het team start met het definiëren van een kader én regelmatig met het team in contact treedt om te evalueren en actualiseren, is het in mijn optiek en ervaring niet noodzakelijk te anticiperen op de verschillende volwassenheidsniveaus.

Hoe definieer je kaders?

In praktijk worden doelen en kaders nog wel eens door elkaar gehaald. Simpel gezegd zijn doelen er om richting te geven en kaders om de speelruimte af te stemmen. Reinertsen adviseert in zijn boek een lijst te definiëren met de belangrijkste beslissingsgebieden, waarmee de grenzen worden gedefinieerd.² Denk bijvoorbeeld aan werktijden, belangrijke technologieën of teamsamenstelling. Appelo bouwt voort op dit idee door per beslissingsgebied de mate waarin de bevoegdheid wordt gedelegeerd, vast te stellen. De lijst waarin elk beslissingengebied wordt gekoppeld aan een specifiek gekozen bevoegdheidsniveau noemt Appelo een Delegation Board in Management 3.0. ³

Hieruit heb ik de volgende niveaus van delegeren overgenomen:

• De leidinggevende beslist en informeert het team hierover.
• Na brainstormen met het team beslist de leidinggevende.
• Na brainstormen bepalen leidinggevende en het team gezamenlijk.
• Na brainstormen met de leidinggevende beslist het team.
• Het team beslist en informeert de leidinggevende hierover.
• Het team beslist en de leidinggevende wordt niet actief geïnformeerd.

In hiërarchische organisaties worden de werknemers geacht niets anders te doen dan de taken die door hun leidinggevende zijn toegewezen. Bij zelforganiserende organisaties geeft Management 3.0 het advies om teamleden alles te mogen laten doen, met uitzondering van enkele belangrijke beslissingsgebieden die op een Delegation Board overeen zijn gekomen.

In het volgende overzicht vind je een voorbeeld met enkele afspraken ter verduidelijking. Je kunt concluderen dat de afspraken passen bij een gemiddeld volwassen team. Het voorbeeld is slechts bedoeld om het concept te illustreren. Het voorbeeld is niet bedoelt als suggestie voor een gemiddeld volwassen team.

Delegation Board aan ‘team Sprankel’

Ga niet zonder kaders uit de startblokken

Het is essentieel dat de belangrijke beslissingsgebieden op het Delegation Board niet organisch tot stand komen. Als manager wil je de ‘schrikdraadbeleving’ zo veel mogelijk voorkomen. Het is dan ook aan te raden in een vroeg stadium na te denken over een kader. Het verdient aanbeveling om dit samen met het team te doen. Een hulpvraag voor de manager daarbij is: “Wat vertrouw ik mijn team niet toe?” Een hulpvraag voor het team is: “Als je als team alles mag doen, waar durf jij je nu nog niet verantwoordelijk voor te voelen?”. Dit levert voldoende inzichten op om te komen tot een initiële lijst met beslissingsgebieden. Bovendien kies jij als manager voor elk beslissingsgebied een passend bevoegdheidsniveau.

Bronvermelding

1. Appelo, J. (2016). Managing for Happiness: games, tools and practices to motivate any team. Wiley.
2. Donald G. Reinertsen. (1997). Managing the Design Factory: A Product Developer’s Toolkit. Free Press.
3. Appelo, J. (2011). Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile leaders. Addison-Wesley.

Heb je een vraag of opmerking naar aanleiding van deze blog? Neem dan gerust contact op!